本田:我们拒绝平庸 (5)

     其实，一些管理学者认为，本田的整个组织结构就是一种利于创新、利于资源配置以及跨职能共享和协作的组织。本田里的内部界限，特别是在产品开发、生产技术、制造部门以及采购等各部门之间的界限，并不特别明显，这使得本田更易于实现跨部门的协作，有利于问题的解决以及新产品的迅速推出。

     这样的组织也是本田企业文化得以繁荣的根本保障。本田宣称自己有一种赛车精神，这实际上就是本田文化的核心：一切始于雄心以及实现目标的企图，因此要主动寻找挑战；即使成功制造出好车，但如果为时太晚也无法在竞赛中获胜，因此时间管理至关重要；要获得比赛胜利不仅需要好车手，还需要教练、技术员、工程师和管理人员之间的良好协作；培养赢的意愿，如果失败就要寻找原因，并在下一轮比赛前竭尽所能解决问题；要有灵活性，因为每轮比赛的条件都是不同的，必须灵活地调整和改变自己。

     几个例子能说明本田的赛车精神文化。为减少风险，多数汽车公司都倾向于采取新车配旧发动机或旧车配新发动机的策略，而本田则坚持每种新车都要配新发动机。这种挑战精神也表现在对完美质量的追求上。2000版本田思域的门缝是5毫米，而到2001版已缩小到3.5毫米；本田车身前挡板与保险杠之间的距离在2000版思域中是3毫米，到2001版已缩小到0.5毫米。

     然而，随着公司规模越来越大，本田的赛车精神也有逐渐丧失的危险。因此，福井威夫出任社长之后，本田重新参加F1赛车。福井威夫的目的有二：一是提高公司品牌形象，二是吸引优秀员工，并将赛车作为提高员工才能的训练场。赛车不仅挑战性强，而且能更快、更直观地检验企业的技术能力（包括不断改进的能力），因为不论成败，在每次比赛后都要进行全面的深入分析，并采取相应改进措施，然后将由此开发出的新技术应用到新一轮比赛以及企业的发展中。更加重要的是，在这种“魔鬼训练”中培养出来的人才，往往能成为本田发展的推动力量。

     本田美国马里斯维尔汽车厂厂长萨姆·哈佩斯特曾说过: “本田总是采取不同的方法去做，我觉得这正是我们成功的关键所在”——这是一家拒绝常规和平庸的企业。