左宗申的梦：让摩托往天上飞 (3)

    最后的结果是，尹明善带领力帆在房地产领域中急流勇退转战汽车，将汽车作为摩托车制造转型的突破口。与其相反，涂建华带领的隆鑫选择退出汽车行业转型投资控股集团。宗申集团成为下辖动力、摩托制造、地产、矿业、生物工程几大板块的产业集团。虽然各自的发展不尽相同，但有一点可以肯定，曾经的三巨头其实都没有为自己的传统制造找到最适合的转型方向和出路。

　　“对于许多新产业投资，宗申很多是起了个大早，赶了个晚集。”这是左宗申在宗申集团30年庆典时的一句总结。

　　“你是否觉得宗申的转型晚了，错过了很多行业机会？”左宗申对这个问题始料未及，他沉思了片刻，没有正面回答：“我不是非常有先见之明，但如果把握好时机，十年前也可以转。”

　　他想了想又忍不住说：“前面三十年我们一直要守住制造，但后十年市场的变化太大了，应该是我们后十年没有把握好市场经济发展的轨迹。近年全球制造业都不景气，又适逢美国过度金融化造成金融危机，国家政策要把摩托这个行业做死……”

　　数据显示，2012年上半年，摩托车行业月均产销量不足200万辆。2012年上半年完成摩托车产销1163万辆和1174万辆，同比双双下降约11%，成为近六年来同期最低。与此同时，上半年累计出口摩托车449万辆，相比上年同期下降了9%。对行业影响更大的是比欧洲更严格的摩托车排放标准和“禁摩令”。

　　摩托车行业发展陷入瓶颈是不争事实。除了政策原因，消费群体发生变化以及制造企业创新能力不足、没有进行产业链升级和价值链提升也是原因之一。

　　张建是宗申机车集团国内营销公司的总经理，14年前他只是宗申集团的一个业务员，对于市场的变化，他的感触更深。他告诉《中国企业家》，“那时候宗申生产什么卖什么，而现在反了过来，市场要什么宗申生产什么。”

　　于是，宗申的农用机车诞生了，并且受到市场颇为热烈的追捧。为此宗申组建了新的生产线，“其实摩托的基础制造环节没有太大变化，比如农用机车多功能可以带动水泵和割草机，但核心还是借助摩托车的发动机动力。”张建介绍。

　　业绩上去了，左宗申却称这种组合是“无奈之举”。一次他与哈雷摩托的董事长在北京吃饭，这位董事长说想和左宗申一起骑摩托去天门广场看升国旗，这件在对方看来很浪漫的事情中国人却很少想过。哈雷董事长看好中国13亿人口潜在的2亿用户，在他眼中，骑摩托车在欧洲是一种全新的生活方式，却很难理解在中国摩托只是一种代步工具和致富手段。

　　“中国当代的摩托车行业就处于这种尴尬的时期。”张建说目前摩托车企业生产的基本都是过渡性产品。现在国内摩托车每年约有1000万辆的销量，以平均每台5000元计算，约有500亿元的市场规模。未来500亿元的销售总额不会改变，但摩托车销售数量会慢慢变少。

　　在张建看来，中国摩托车发展了30年已经到了瓶颈期，德国宝马与美国哈雷也经历过这样的发展阶段。尤其是摩托车行业在中国受到诸多限制，企业自主创新意识不强，集体性式微是必然。

　　张建认为，高端越野摩托车、跑车和以代步为目的的低端踏板车是行业未来发展的两极，而这种转变对于左宗申来说更具挑战。在高端摩托车行列，宗申面对的不再是国内同行，而是像本田、宝马、哈雷这种国际性一线品牌。

　　很多媒体形容左宗申是摩托车行业的斗士。最近他正准备与行业人士联名上书国务院副总理李克强，希望他能出面协调解决近200个城市的“限摩令”问题。限摩令是他心中永远的痛，而左师傅也永远放不下摩托。

　　打造投资控股平台

　　左宗申有多少资产，没人能给出准确答案，他的资产遍布全球，在加拿大、云南、缅甸等地有5处矿产，旗下还拥有包括一支高端装备基金在内的6支基金，连南美洲都有他的地皮。前不久，他还远赴内蒙古，与内蒙古巴彦淖尔市签订《关于矿业开发与农业领域合作的框架协议》共同合作勘探金矿。

　　这几年无心插柳的投资，经常让左宗申获得意外收益。以前说起宗申的主业一定是摩托动力，但现在他的心态发生了转变。

　　通用航空是左宗申给制造板块找寻到的新突破口，而对于集团的转型，他将宗申的未来定义为产融结合的投资控股平台。多年对制造业的坚守后，左宗申开始将更多精力转移到投资领域，也许只有他自己能体会到其中的矛盾与纠结。多年的经验让左宗申意识到：“不搞金融只做产业永远只能给别人当搬运工。”

　　按照左宗申的构想，未来宗申将在集团“顶层”构建一个金融平台，统一谋划、指导整个集团资本运作的实施。前期以财务公司为调度平台，成立金融板块，当有了体系之后，后期成立金融控股集团。

　　这种从实业控股型集团向投资控股型集团运行模式的转变，挑战之处在于要改变企业原有的产业思维，以VC/PE机制作为新产业投资和财务型投资的触角。宗申未来还准备根据产业发展找机会切入商业银行、小额贷款、融资租赁等业务，并保持对保险、证券、信托等纯金融业务发展政策和行业趋势的关注。

　　宗申产业集团战略总监陆箐告诉《中国企业家》，这种模式可以让宗申将现有的上市公司、金融板块、核心主业三角构架，在企业投融资过程中实现资本良性循环，这不会模糊宗申的核心产业，反而可以通过“产业投行”的模式，通过资本运作与并购，为宗申未来成为产业枢纽提供重要帮助。

　　2011年，宗申集团营业收入130亿元，按照左宗申的设想，以金融集团为控股平台，未来宗申产业板块将涵盖矿产能源原材料、高端装备制造、汽摩农机交通、LED产业和产融结合的金融产业领域等，2020年将达到1000亿的目标。

　　“那宗申的主业是什么？还是摩托吗？”我问左宗申。

　　“根本上说，现在我们已经没有主业的概念，产融结合就是我们的优势。摩托只是一部分。”左宗申不假思索地回答。