从大长江看摩托车产业的品质关怀 (2)
在企业都将重心回归品质的过程中，品质到底能为我们带来什么？这样的设问在很多人看起来也许多余，“销量，这在很多市场时最直接的体现，由于我原来经营的产品品质比较差，直接导致品牌影响力一塌糊涂，我动用很多关系和市场的策略都没有挽回销量下滑的颓势，现在我拿到一个大品牌，虽然利润空间没有原来的大，但通过自己的努力，销量弥补了单车利润的减少。用品质说话，不用再一大堆问题产品面前求爷爷告奶奶，我在销售中感受到一个商家应有的尊严”一个商家用自己的体验阐述对品质的感受。
品质在大长江集团有哪些卓越体现呢？
渠道品质助推大长江前进。企业如果没有一致的价值认同感，再高明的领导也不能左右企业的发展步调。大长江的核心竞争能力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店之间关系变成“三赢”，实现分销增值的能力。
很多摩托车企业由于自身的局限性，必须采取分销代理制这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果导致再好的产品也做不出规模。而大长江对分销系统增值能力的把握，通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店之间关系变成“三赢”，实现分销增值，形成自己的核心竞争力，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，大长江模式使得大长江可以将核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为的基础层面为止，因为分销能力是一种经营渠道的能力，每个大长江员工都可以在这里找到英雄用武之地，从而能够培养和集聚一大批优秀的员工，从而使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。
客户品质，大长江活力之源。现在很多企业都在研究大长江的成功并及时跟进，但这种摹仿给予没有深刻理解大长江的成功之道，失之毫厘，差之千里，他们片面追求外在规模优势和技术优势，以此作为发展战略，但这种战略最终会形成“以自我为中心”产品体制，而不是像豪爵一样形成“以客户为中心”的体制。当然，此时有人会疑问：大长江原来也不是注重的以产品为中心的体制吗？但是那时是在市场上缺乏绝对的垄断企业之前，市场竞争不是很激烈，市场需求停留在产品阶段，而随着摩托车产业的发展和急速提升，市场对摩托车产品提出更高层面的要求，那就是品牌的感召力。
从大长江的成功我们可以看到，只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利，否则你就无法解释为什么当时技术、品牌、渠道都不尽占优势的豪爵为什么能把国内摩托车行业原有的领导者挤下领导者行列？这就是战略大师C.K.PrahaladandGaryHamel在《竞争未来》中指出的，如果企业效益存在显著差异的时候，既不能用经营效益递增的差异来解释，也不能用诸如人工成本或资本之类的机构因素来解释，惟一能解释的是企业的核心竞争力。
战略眼光，大长江的方向。如何来认识企业的战略？发展方向的选择与核心竞争力的培养，目前很多摩托车企业都是在朝令夕改的战略中摇摆不定，今天以产品为核心，明天又嚷嚷着要做品牌，不少企业在迷茫中发展形势日益萎缩，偶尔赚到钱的也只能是各领风骚三五年，逃不出失败的宿命。
中国摩托车产业的快速发展，铸就了一大批企业。而这些迅速发展的企业，不管是5年、10年还是20年，都还是相当的不成熟。但这些企业都有很强的机会主义情绪，机会主义可以促成一个企业，但机会主义绝对不可能做强企业。
回忆起当初坚决执行铃木标准时的艰难，大长江集团有关高层至今仍有很多感慨。这方面的困难主要体现在三个方面：一是标准要求高；二是企业基础差；三是配套件的质量达不到要求。但是大长江高层没有退步毅然选择了精品战略，毅然决定坚持铃木标准，生产精品摩托。为了克服阻力，一方面相关高层亲自对员工进行说服教育，训导员工转变观念，树立信心，并提出”事在人为”的理念；另一方面，公司对配套厂进行鼓动动员，要求配套厂与大长江同荣辱、共存亡，结成命运共同体。
“有的企业太急功冒进了，在摩托车成本价格竞争受挫后，就拔苗助长，意图从原始的价格战直接过渡到品牌的竞争，这在摩托车产业现有的层面上无异于‘自杀’，没有服务和管理体系的支撑，没有过硬的产品，仅凭“空降兵”式品牌营销，他们很难直起腰板，企业发展应该是一个持续的过程，任何人也不能逆转这个规律，现在很多企业都在补品质这一课，无论从企业管理和品控体系上，全面提升企业的竞争能力，”某企业高层这样分析到。
用品质做基，我们的企业才能走的更远，如果企业整天将很大的精力纠缠在产品品质纠纷上时，作品牌就是一种痴人说梦，即使你用广告“轰”出一个所谓的品牌也不能长久，因为品牌是一个易碎品，市场上的几个问题产品就像一个个坚硬的榔头，你能经得住敲几下？只有良好品质的支撑，企业才能走得长久。
|
0 顶一下 |  对从大长江看摩托车产业的品质关怀 发表评论 |
